厳しさと優しさを合わせ持つ「High-Highリーダー」

前回お話したように、リーダーシップの古典理論では、「タスク志向」と「関係志向」の2つが基本的な要素とされていました。多くの実証研究で、「タスク志向」と「関係志向」の両方をバランス良く備えたリーダーは、高いパフォーマンスを発揮することが示されています。このようなリーダーは、「High-Highリーダー」と呼ばれています³⁾。

具体的には、目標達成に向けた「厳しさ」も、部下への配慮を伴う「優しさ」も、どちらも揃っている時に、リーダーシップが効果的に機能するということです。

もちろん、すべての人が完璧なリーダーになれるわけではありません。人にはそれぞれ得手・不得手があります。しかし、「厳しさ」と「優しさ」のバランスを意識し、状況に応じて適切に使い分けることは、多くの場面で求められるのではないでしょうか。

介護現場における「厳しさと優しさのバランス」の例

ここで、筆者が行った介護事業のリーダーやマネジャークラスへのインタビュー調査の一部を紹介します⁴⁾。調査では、複数の法人に「貴社の中で、指導力に優れたリーダーやマネジャーを選んでください」と依頼し、選ばれた方々にお話を伺いました。

彼らの語りから、厳しさと優しさのバランスをどのようにとるべきか、具体的なイメージがわいてくるのではないでしょうか。（※以下は実際の語りの要約です）

これらの声からもわかるように、適度な厳しさと、それを支える優しさが、信頼関係を築くうえで重要なのです。

ベースとして必要な「信頼蓄積」

同じ調査で、指導力に優れたリーダーやマネジャー30名に「日頃から重視するリーダー行動」についてインタビューしたところ、共通して「信頼蓄積」を大切にしていることがわかりました⁴⁾。

ここで言う「信頼蓄積」とは、部下から確固たる信頼を得るためのリーダー行動を指し、次の3つの要素が含まれます。

リーダーシップ研究の第一人者である金井壽宏氏は、「信頼蓄積」は「関係志向」の一部であり、部下が新しい取り組みを受け入れるために欠かせない要素であると指摘しています³⁾。

筆者の研究でも、「タスク志向」や「変化志向」のリーダー行動を機能させるためには、日頃からの「信頼蓄積」が不可欠であることが明らかになりました。

つまり、厳しさと優しさのバランスを取ることに加え、日々の関わりの中で信頼関係を築くことが、リーダーとしての土台となるのです。

部下の成長には「厳しさ」が欠かせない

最後に、「厳しさ」の重要性について、もう一つ言及したいと思います。

部下の居心地の良さや満足度という視点では、「優しさ」が大切だと、多くの人が直感的に理解できるでしょう。しかし、部下の成長という視点では、必ずしも「優しさ」が有効とは限りません。

例えば、優しい上司は、部下に積極的に仕事を教えようとするかも知れません。しかし、複数の研究で、「上司が部下に仕事を教える」ことが部下の能力向上に統計的に有意な影響を及ぼさないと報告されています⁵⁾⁶⁾。それよりも、「内省を支援する」⁵⁾や「仕事を任せる」⁶⁾といったアプローチの方が、部下の成長には効果的だと示されています。

筆者の別の調査でも、「上司の育成的関わり」（教える、スキルアップを支援する）は能力向上に直接影響せず、「創発的コミュニケーション」（失敗を恐れず挑戦を促進する職場のコミュニケーション）の方が大きな影響を与えることが明らかになりました⁴⁾。

これらの研究からわかるのは、部下の成長を促すには、「教えてあげる」という関係志向の関わりの効果は限定的で、以下のような要素が重要になるということです。

これらは、実は「変化志向」と言える要素が強く⁷⁾、仕事の「厳しさ」と言えるものです。責任ある仕事を任せられること、新しい挑戦を求められること、自らの経験を深く振り返ること、他者とともに考え抜くことーこうした「厳しさ」が、最も人を成長させるのです。

そして、その「厳しさ」を機能させるには、日頃からの「信頼蓄積」が欠かせません。信頼関係をベースに、「厳しさ」と「優しさ」のバランスを考えた部下への働きかけを行うことで、部下の成長を促し、組織全体の成果も向上していくのではないでしょうか。

※介護職の能力開発については、「介護職に必要な能力とは？」も合わせてお読みください。